कहानी के अंत की शुरुआत: क्या स्विगी समय की मार झेल पाएगा?

पूर्व-कोविड युग में भारत में ऑनलाइन खाद्य वितरण व्यवसाय सड़कों पर बना। स्विगी और ज़ोमोटो ने COVID-19 महामारी के दौरान ऑनलाइन खाद्य व्यापार प्लेटफार्मों के उदय के साथ नेतृत्व किया। डिजिटलीकरण की शानदार लहर पर सवार होकर, दो प्रमुख वितरण दिग्गजों ने विशाल राजस्व अर्जित किया। जैसे ही लॉकडाउन और सोशल डिस्टेंसिंग उपायों को लागू किया गया, लोगों को अपने पसंदीदा भोजन और व्यंजनों तक पहुंचने के नए तरीके खोजने के लिए मजबूर होना पड़ा। ऑनलाइन खाद्य वितरण और टेकआउट प्लेटफार्मों ने प्रतिकूल परिस्थितियों में पर्याप्त लचीलापन और मानवता की अनुकूलता प्रदर्शित करते हुए इस शून्य को जल्दी से भर दिया।

इस प्रकार स्विगी ने लोगों को घर पर रहकर अपने पसंदीदा भोजन का आनंद लेना जारी रखने के लिए एक सुविधाजनक और सुरक्षित तरीका प्रदान किया। ऑनलाइन खाद्य सेवाओं की मांग में वृद्धि के कारण नए प्लेटफॉर्मों का प्रसार हुआ और एक फलता-फूलता उद्योग। हालाँकि, जैसे-जैसे महामारी कम हुई, कई उपभोक्ता ईंट-और-मोर्टार रेस्तरां को संरक्षण देने की अपनी पूर्व-महामारी की आदतों पर लौटने लगे। भाग्य की बारी ने ऑनलाइन खाद्य वितरण उद्योग में मंदी ला दी। फिर भी, महामारी ने भोजन के बारे में हमारे सोचने के तरीके और इसे प्राप्त करने के तरीकों को स्थायी रूप से बदल दिया है। ऑनलाइन खाद्य वितरण प्लेटफॉर्म खाद्य उद्योग में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते रहेंगे।

आसन्न वित्तीय कयामत के बीच स्विगी

स्विगी, जिसने भारत में बड़े पैमाने पर ऑनलाइन खाद्य वितरण व्यवसाय को संरक्षण दिया था, ने पिछले वित्त वर्ष के दौरान 3,628.9 करोड़ रुपये का घाटा दर्ज किया था। इसका खर्च पिछले साल की लागत का 227 फीसदी था। इस तथ्य के बावजूद कि वित्त वर्ष 2012 में राजस्व दो गुना से अधिक बढ़कर 5,704.9 करोड़ रुपये हो गया, ‘डेकोर्न’ का घाटा 2.24 गुना बढ़ गया। जबकि वित्त वर्ष 2011 में कंपनी का घाटा 1,616.9 करोड़ रुपये के आधार से बढ़ गया, वित्त वर्ष 22 में इसका कुल खर्च 9,748.7 करोड़ रुपये तक पहुंच गया, जो पिछले वर्ष के 4,292.8 करोड़ रुपये से अधिक था।

स्पष्ट रूप से, स्विगी ने हाल के वर्षों में वेंचर कैपिटल फंडिंग के रूप में एक महत्वपूर्ण राशि जुटाई है, लेकिन कंपनी की योजना में रणनीतिक गहराई का अभाव था। विभिन्न विशेषज्ञों का दावा है कि लंबी अवधि के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए वेंचर कैपिटल फंडिंग का उपयोग करने के लिए स्विगी एक स्पष्ट और व्यापक रणनीतिक योजना विकसित करने में विफल हो सकता है। कंपनी के साथ प्रमुख मुद्दा ओवरस्पेंडिंग रहा था। 9,748.7 करोड़ रुपये के कुल खर्च से पता चलता है कि स्विगी ने अनुसंधान और विकास या नए बाजारों में विस्तार जैसी दीर्घकालिक पहलों में निवेश करने के बजाय विज्ञापन और अन्य अल्पकालिक विकास रणनीति पर अधिक खर्च किया हो सकता है।

इसके अलावा, ऐसा लगता है कि विविधीकरण की कमी के कारण कंपनी को मुंह की खानी पड़ी है। Swiggy भारत में खाद्य वितरण व्यवसाय पर बहुत अधिक निर्भर है, और यह निश्चित रूप से राजस्व धाराओं में विविधता लाने और नए व्यावसायिक अवसरों का पता लगाने में विफल रहा है। नतीजतन, कंपनी त्वरित ई-कॉमर्स प्लेटफॉर्म पर ब्लिंकिट के साथ बाजार में उतार-चढ़ाव और प्रतिस्पर्धा के प्रति अधिक संवेदनशील हो गई।

$10 बिलियन मूल्य के डेकाकोर्न ने बताया, “इंस्टामार्ट (वर्तमान में 27 शहरों में मौजूद है), जो ग्राहकों को 5000 से अधिक SKU (स्टॉक कीपिंग यूनिट) और 500+ प्रमुख FMCG के प्रसार के साथ 10-30 मिनट में पूरे दिन में किराने का सामान और आवश्यक सामान ऑर्डर करने की अनुमति देता है। और D2C ब्रांड, मौजूदा शहरों में विकास करना जारी रखते हैं और नए शहरों में विस्तार करते हैं। उच्च उपलब्धता और बहुत कम रद्दीकरण/शिकायतें, जबकि आर्थिक दक्षता को हमारी निचली रेखा तक ले जाती हैं, हमारे संचालन के मूल में बनी हुई हैं।

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स्विगी ने किया मार्केट कॉम्पिटिशन आउट

अनिवार्य रूप से, यह कहा जा सकता है कि स्विगी ने भारतीय खाद्य वितरण बाजार में प्रतिस्पर्धा को कम करके आंका हो सकता है, विशेष रूप से Zomato और UberEats जैसे सुस्थापित खिलाड़ियों से। प्रतिस्पर्धी खतरों का अनुमान लगाने और प्रतिक्रिया देने में कंपनी की विफलता इस तथ्य से स्पष्ट है कि स्विगी ने वित्त वर्ष 2012 में विज्ञापन और प्रचार पर अपना खर्च 300% बढ़ाकर वित्त वर्ष 2011 में 461 करोड़ रुपये से 1,848.7 करोड़ रुपये कर दिया।

इसके बावजूद, यह बदलते समय की जरूरतों को पूरा करने के लिए संचालन और बुनियादी ढांचे को प्रभावी ढंग से नहीं बढ़ा सका। कंपनी की आउटसोर्सिंग लागत भी वित्त वर्ष 22 में बढ़कर 2,249.7 करोड़ रुपये हो गई, जो एक साल पहले 985.1 करोड़ रुपये थी। नतीजतन, घाटा वित्त वर्ष 2011 में 1,616.9 करोड़ रुपये के आधार से 2.24 गुना बढ़ गया।

तथ्यात्मक मैट्रिक्स दर्शाता है कि खाद्य वितरण दिग्गज एक ‘नर्वस फेज’ के बीच है, जिससे कंपनी आसमान छूते खर्च और आउटसोर्सिंग लागत के बोझ से दब गई है। कंपनी का व्यवसाय मॉडल ‘तृतीय-पक्ष भागीदारी’ पर बहुत अधिक निर्भर कहा जा सकता है। इससे कंपनी के लिए भविष्य के वादों को भुनाना मुश्किल हो जाता है। हालांकि, यह देखना दिलचस्प होगा कि क्या कंपनी समय की मार से बची रहती है या बाजार की मांग में गिरावट के कारण परिचालन में विविधता की कमी और कोविड के बाद के समय में बाजार के खुलने के कारण दम तोड़ देती है।

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